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Liderazgo bajo presión: Aprendiendo del rescate de los 33 mineros.

Si te has preguntado por donde empezar a promover la colaboración en tu equipo… si como líder sueñas con estimular dinámicas de feedback constructivo, o, si luchas por eliminar los silos y crear una sola organización con objetivos alineados, esto te puede interesar.


Como primer paso, te recomendamos plantearte la siguiente pregunta: ¿Qué tipo de líder soy? Tenemos buenas noticias, tu forma de ser no será el factor determinante para tener éxito como líder; todos los tipos de personalidad tienen el potencial de convertirse en líderes potentes, pero es lógico que las herramientas que necesitas desarrollar estén relacionadas con tus fortalezas y carencias ¿no?


Como parte de la serie de liderazgo colaborativo, hoy os recomendamos el artículo de HBR acerca del rescate de los 33 mineros chilenos en 2010, en que se analiza la colaboración constructiva entre líderes de diferentes culturas, ideologías y jerarquías, para desafiar las probabilidades y lograr uno de los rescates más impactantes de la historia.



Recordemos que, en agosto de 2010, una mina del norte de Chile se derrumbó, dejando a 33 hombres enterrados en una situación sin precedentes. Ciertas características de este accidente ponían muchos obstáculos para un posible rescate, en que incluso los expertos estimaban que la probabilidad de un rescate exitoso era inferior a 1%. Ante este escenario y el surgimiento de un esfuerzo colectivo espectacular, HBR decidió enviar a un representante que observara el proceso en primera persona, y entrevistara cara a cara a los protagonistas. Destacamos un par de observaciones y conclusiones que nos parecen especialmente interesantes.


En primer lugar, el artículo habla de agilidad y adaptabilidad en contextos de cambio constante. La propuesta es a monitorear continuamente cada plan de acción, para iterar y modificar en tiempo real a partir de los éxitos y fracasos. Se invita a probar y fracasar rápidamente, siendo clave la capacidad de mantener siempre una mirada global. Algunas citas del texto:


“Mantener consciencia situacional se convirtió en una tarea sin fin, ya que la realidad cambiaba continuamente”

“La lluvia de ideas constante del grupo producía varias posibles soluciones que el equipo podía probar. Más tarde, la operación de rescate buscaría de manera similar múltiples soluciones a la vez, empleando tres sistemas de perforación diferentes (Planes A, B y C) en paralelo. El plan A era más fiable pero demasiado lento para su comodidad. El Plan B tenía potencial para realizar los ajustes más rápidos, pero su tecnología no se había probado. El Plan C ofrecía mayor velocidad, pero menos precisión de la que parecía necesaria. En conjunto, estos enfoques alternativos formaron una base racional y pragmática para la creencia de que era posible un rescate.”

“En lugar de crear un cronograma por adelantado, Sougarret convocaba reuniones breves cuando era necesario, especialmente para realizar autopsias sobre pruebas o esfuerzos fallidos. En el contexto complejo y cambiante de la operación, era esencial equilibrar una evaluación del panorama general con un conocimiento de los detalles que podrían importar”

El artículo también se refiere a la importancia de la seguridad psicológica en un contexto complejo como este. Si estás pidiendo a tu equipo que sea dinámico y proactivo, tienes que darle la tranquilidad de probar soluciones sin miedo a equivocarse:


“La tolerancia a la ejecución imperfecta es esencial en situaciones dinámicas. Pocas ideas nuevas pueden ejecutarse sin problemas la primera vez. Sin embargo, la tolerancia no significa ser poco exigente; Los líderes deben crear la seguridad psicológica para aprender, pero integrarla con la responsabilidad y motivar a las personas a hacer lo mejor que puedan”

En esta misma línea, se comenta sobre el rol de una comunicación clara, que gestionase las expectativas tanto del equipo como de las partes interesadas, en este caso las familias, el pueblo de Chile y la mirada del mundo entero:


“Sougarret ofreció a las familias de los mineros desaparecidos y al pueblo de Chile una base racional para la esperanza sin disfrazar la verdad sobre las probabilidades en su contra.”

Finalmente, algo que indiscutiblemente jugó un rol muy importante en el éxito de este proyecto, fue la capacidad de los líderes de mantener la motivación. En un escenario en que las probabilidades de fracasar eran casi absolutas, cada día se enfrentaban a nuevos obstáculos. Considerando que durante los primeros siete intentos de alcanzar el refugio no se sabía si había sobrevivientes, y que esos siete esfuerzos acabaron en energía y recursos perdidos, ¿cómo consigues que el equipo intente una octava vez?


“Cada vez que los miembros del esfuerzo de rescate encontraron obstáculos, los líderes actuaron sin problemas para mantener su participación y motivarlos. Crearon un ambiente psicológicamente seguro, sin culpar nunca a nadie y siempre centrándose en el aprendizaje generado por el fracaso.”

La reflexión que te invitamos a hacer hoy es: ¿Crees que esta operación de rescate hubiera sido exitosa sin un conjunto de líderes potentes? Líderes que supieron colaborar entre sí, escuchar todo tipo de ideas, que aceptaron no tener todas las respuestas, que crearon un ambiente de confianza, y que mantuvieron un nivel de motivación y compromiso difícil de conseguir.


“Por definición, los líderes no existen sin seguidores. En la mina de San José abundaban los seguidores. La muy unida comunidad minera de Chile envió muchos expertos y toneladas de equipos al lugar del accidente. Sin embargo, la experiencia sin liderazgo nunca es suficiente…”

Os dejamos el link al artículo completo, ¡vale la pena!



Entrada basada en el artículo Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue, publicado en HBR, edición de Julio-Agosto 2013 (Faaiza Rashid, Amy C. Edmonson y Herman B. Leonard).

Foto: El Cierre Digital

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